谭晨辉

正在想互联网协作生态系统的事情，看到卢强的文章，正好：

平台领导力的四个工具：

1．范围：范围包括创新有多少由内部完成，多少由外部来完成。平台领导者或者希望成为平台领导者的经理人必须权衡是自己开发互补品还是合作伙伴来开发互补品抑或采用中间路线。

2．产品技术：平台领导者必须决定平台的技术体系架构。特别的，他们需要决策模块化的程度，接口开放程度，平台和接口信息那些应该开放给合作伙伴，那些需要保密。

3．外部互补品厂商的关系：经理人必须决定和互补品厂商之间是如何合作和竞争的。平台生产者必须管理共识和冲突之间的处理问题（比如，平台生产者进入互补品领域，使合作者变成竞争者）

4．内部的组织：正确的内部组织架构能够帮助平台生产者管理内部和外部的利益冲突。组织结构的选择包括，将许多小组交给一个领导来管理或者如果有外部的客户或者有冲突的目标的情况下来分开不同的部门来管理。其次培养企业的文化构建企业的流程。最后，加强企业内部公司战略的沟通。因为在模糊不清的创新环境中，模块化的产业环境，公司的文化必须鼓励大家探讨和争论来加速企业战略的形成。

Intel管理平台领导力的思想：

1．保护核心技术分享接口技术

2．牺牲短期利益来支持产业公共物品。

3．不要不小心踏入合作伙伴的地盘。

4．当计划推出新的举措，先进行低调的试验。

5．帮助合作伙伴保护他的知识产权。

6．把和合作伙伴有竞争关系的小组分开。

7．通过内部的流程来解决互相冲突的目标。

8．持续地和合作伙伴沟通

9．持续地和内部客户沟通。

以上内容来源：卢强 http://jordanlu.blog.sohu.com/74203759.html

采用协作生态系统竞争战略的，在传统行业早已有之，比如福建的制鞋，广东的做电脑，因为传统行业的专业化分工的是一个很自然的东西；在传统的IT行业里面也是非常多的，比如IBM、微软、Intel、思科等等IT领军企业，或多或少采用的协作生态系统的竞争战略。

中国缺乏领袖企业的一个重要原因，是在这个改变的时代里，中国企业还抱着一家独大的垄断思路。比如中国移动，移动互联网在中国的活力的欠缺，很大的原因是中国移动想自己吃独食，或者不厚道（你去培育市场，等你培育得差不多的时候我就出来把你干掉）。中国移动本应该充当这个协作生态系统的领军和推动者，不过实际上却是做的这个生态系统破坏者：垄断、专横、自己在链条上不合时宜的延伸……本来在这个生态系统中能够很好利用发挥最大创新活力的其他角色都不玩了。

在这个本应更具有开放精神的互联网领域，我们反过来学习传统行业的经验吧。在这个更多的由知识决定的生态系统中，我们学习如何更好的构建知识协作创新的生态系统吧。

在以后的文章中，会逐步的探讨谁适合做平台，从小到大如何生长等等内容。